Владимир Потанин: В мире много всего поменялось, а стратегия у нас одна, и под каждой строчкой можно подписаться

Генеральный директор ГМК «Норильский никель» Владимир Потанин в интервью агентству «Forbes» рассказал о жизни компании, успехах и  мерах принимаемых менеджментов для сохранения стабильности и

Генеральный директор ГМК «Норильский никель» Владимир Потанин в интервью агентству «Forbes» рассказал о жизни компании, успехах и  мерах принимаемых менеджментов для сохранения стабильности и увеличения стоимости «Норникеля».

Последние два года жизнь «Норникеля» состояла из обычных  мероприятий - кадровая и сбытовая политика, маркетинг, эффективность инвестиций... В первую очередь Потанин поменял менеджмент. Первыми заместителями генерального директора стали Павел Федоров, который до этого работал замминистра энергетики, и Сергей Дяченко, поработавший до этого топ-менеджером De Beers и «Казахмыса».

29 мая 2013 года при гендиректоре создали инвестиционный комитет. Не такой, как традиционные для многих компаний комитеты при советах директоров. В операционной структуре «Норникеля» этот должен был стать «ситом» инвестпроектов, которые оцениваются по норме доходности на капитал (ROIC) не ниже 20%. Позже такие комитеты «каскадировались» вниз, до уровня директоров заводов и рудников.

К доходности капитала привязали и часть системы вознаграждения. «Как только мы разделили ключевые показатели эффективности (КРI) на личные и общекомандные, связанные с лимитом ответственности за капитал, все изменилось», - вспоминает Потанин. Например, общекомандные КРI привязали и к высвобождению оборотного капитала. Часто средства компании замораживались из-за 90дневных рассрочек, которые сбытовики давали европейским покупателям. Новые КРI заставили сбытовиков менять политику - им, например, удалось договориться с немецкой BASF перевести часть продаж платины на авансовую основу. В 2012 году рабочий капитал компании составлял $4,04 млрд, в 2014 году он сократился примерно до $1 млрд. Сокращение рабочего капитала положительно влияет на рост денежного потока. Вместе с другими правильными действиями менеджмента это убеждает инвесторов в привлекательности «Норникеля», и его капитализация растет.

Новая стратегия компании предлагала присмотреться к тому, что уже имелось, выбрать «первоклассные активы» и только их и развивать. В ином случае у компании могли возникнуть большие проблемы.

Как рассказывает Потанин, для разработки стратегии первый заместитель гендиректора Федоров «собрал хороших экспертов и консультантов. Основой стратегии стало признание приоритетными первоклассных активов с выручкой более $1 млрд, рентабельностью по ЕВIТDА выше 40% и сроком жизни, то есть периодом, когда отдача от вложенных средств остается для инвестора значимой, более 20 лет. Активы «первого класса» должны обеспечить стабильный уровень возврата вложенных средств и располагаться в перспективных для «Норникеля» регионах.

По этим критериям вне конкуренции оказался Заполярный филиал на Таймыре и вокруг Норильска. Здесь находится месторождение «Норильск1», названное так потому, что его начали разрабатывать первым, и еще два месторождения, богатые медно-никелевыми рудами. Руда перерабатывается на двух обогатительных фабриках и на трех металлургических заводах. Здесь выпускают чистую медь, никель и кобальт, платиновые концентраты, серебро и еще целый ряд металлов и серу. И при этом недра Таймыра, одного из главных мировых центров добычи и производства цветных металлов, изучены всего на 25%. Поэтому компания запланировала двукратный рост инвестиций в геологоразведку. Второй по размеру актив, дающий более 20% возврата на вложенный капитал в год, - Кольская горно-металлургическая компания, месторождения и заводы которой расположены в Мурманской области (кроме финского завода Harjavalta).

Смена стратегии в числе прочего означала и отказ от прежних глобальных амбиций. До этого компания активно скупала горнорудные компании в Ботсване, ЮАР и Австралии. И все они не соответствовали жестким критериям доходности.

В мае 2014 года «Норникель» закрыл сделку по продаже золоторудных и никелевых компаний в Австралии примерно за $37 млн, а в октябре договорился продать свои активы в ЮАР и Ботсване за $350 млн.

Еще одно изменение, которое оценил рынок, в сбытовой политике. Что выгоднее, продать готовый металл или полуфабрикат? Мировые производители цветных металлов сегодня не стремятся к вертикальной интеграции и, если выгодно, продают полупродукты, не тратясь на завершающие стадии производства. Что даст компании следование этому примеру? Даже недостаток металлургических мощностей не будет сдерживать инвестиции в разведку, добычу и первые переделы руды, а вложенные деньги быстрее принесут прибыль. До 2013 года полупродукты производили на африканских и австралийских фабриках «Норникеля», и их производство падало. Только на финской Harjavalta выпуск полупродуктов меди вырос с 1000 Т В 2012 году до 7000 т В 2013м.

И все же ведущие товары компании - никель (в 2013 году №1 в мире, 14% глобального производства) и медь (№11,2%). «Норникель» также занимает первое место в мире по производству палладия (2,7 млн тройских унций, 41%). Как рассказывает Потанин, они «впервые занялись маркетированием» и расставили приоритеты. «Есть стратегические товары, на которые мы влияем, - палладий и никель, и по ним мы ведем себя как стратеги, то есть продаем товар конечному покупателю и тем самым влияем на рынок, - объясняет он, - а по остальному, например по меди, мы просто отдаем товар брокеру, и финальная цена от нас не зависит».

Пока же в расчете на растущий китайский спрос на медь «Норникель» начинает читинский проект. Его первая фаза - освоение Быстринского золотомедного месторождения и строительство горно-обогатительного комбината. Инвестиции в него до 2017 года, по оценке компании, составят около $1 млрд.

Но кроме эффективности есть еще кое-что важное. В 2016 году будет наконец закрыт Никелевый завод 1942 года постройки, который находится в черте Норильска. Мотив у этих расходов только один - улучшить экологическую ситуацию в городе. Ускоренное закрытие завода обходится в несколько млрд рублей, а связанные инвестиции по переносу производств на другие площадки - более 70 млрд рублей. С экологией связан и другой крупный проект - снижение выбросов в атмосферу диоксида серы. По контракту с «Норникелем» технологию концентрирования диоксида разрабатывают ученые американского исследовательского центра MATRIK, а технологию получения серы из высококонцентрированного диоксида серы - французской LGI.

Подводя итоги более чем 2-х летней работы, Потанин отметил, что основным достижением компании за этот период считает стратегию развития «Норникеля» и результаты ее реализации: «За это время в мире много всего поменялось, а стратегия у нас одна, и под каждой строчкой можно подписаться».