Директор департамента кадровой политики компании «Норникель»Дарья Крячкова: Люди для нас – это не ресурс, а капитал

08.09.2017

После проекта «Покорители Севера» в «Норникеле» захотели работать 70% молодых специалистов. Какая HR-стратегия позволяет компании добиваться высоких результатов, порталу HR-tv.ru рассказала  директор департамента кадровой политики компании «Норникель» Дарья Крячкова.

 

- В компании «Норникель» последние несколько лет реализуется программа развития человеческого капитала. Как это происходит, в чем это выражается?

- Действительно, в 2014 году мы приняли для себя эту программу. Основная ее цель – это перезапуск по сути всех процессов, связанных с работой с людьми.

Прежде всего, мы понимаем, что люди для нас – это не ресурс, это капитал. Это основной, я бы так сказала, источник для реализации всех наших планов, стратегий, строительств. И очень важно правильным образом отбирать, мотивировать, назначать, ротировать наших сотрудников. Именно для этого по направлениям компенсация льгот и оплата труда, ротация, кадровый резерв, подбор, социальные программы мы просто осуществили аудит и перезапуск, по-новому взглянув на них и осмыслив. В частности, у нас реализована система управления на основе КПЭ, грейдинг, зарплата пересматривается на основе результативности работников.

У нас действуют программы кадрового резерва, когда мы правильным образом отбираем и назначаем людей на должности, и если это резервист, то мы ожидаем, что 70% из резервистов будут назначены на вышестоящие посты в течение двух лет. Кадровый резерв начального уровня – это мастера, начальники участков. Это также отдельные отношения, пересмотр наших социальных программ, пересмотр их предоставления. То есть в зависимости от участия сотрудников в производстве конечной продукции разработаны определенные критерии предоставления ему нашего социального пакета, который, надо сказать, в нашей компании достаточно весомый.

Отдельный большой блок – это подбор, привлечение молодых специалистов, работа с ними, потому что мы понимаем, что будущее компании – это молодые, высококвалифицированные, активные, целеустремленные ребята. Поэтому большой кластер – это наши программы по привлечению ребят, это наши кейс-чемпионаты, это наша программа стажировок. По сути, все эти активности и были объединены в большую программу, которая должна служить основой или платформой для развития, для достижения целей компании, поскольку только с помощью человеческого ресурса мы всех своих амбициозных целей сможем достичь.

 

- Если делать выбор между молодыми сотрудниками и сотрудниками опытными, на что вы делаете ставку прежде всего?

- Дело в том, что выбора такого «или-или» нет. То есть в нашей компании успешно трудятся профессионалы с многолетним опытом, которые передают свой опыт молодым, и мы с радостью привлекаем к себе ребят с тем, чтобы они, пройдя все ступеньки от рабочих старших разрядов, мастеров, становились в нашей компании профессиональными либо технологами, либо управленцами, экспертами. Поэтому, мне кажется, у нас здесь очень хороший баланс и профессиональной, зрелой среды, и хороший приток молодежи, которая с удовольствием последнее время приходит к нам.

 

- Как налажена система передачи опыта в вашей компании?

- У нас есть институт наставничества. Для наставников мы также готовим обучающие программы. Наставники также специальным образом готовятся для того, чтобы этими самыми наставниками и быть. И многие, проходя обучение, с удивлением обнаруживают, что, в общем-то, обучение взрослых – это тоже отдельная наука, несмотря на то, что это недавние студенты.

 

- Что вы делаете для того, чтобы привлечь молодежь в вашу отрасль?

- Для того, чтобы привлечь ребят из профильных учебных заведений наших, у нас реализуются несколько активностей.

Во-первых, это кейс-чемпионаты, когда на примере нашей компании (например, новый горно-обогатительный комбинат в Чите, который строится) мы разбираем, как работает производство, мы просим ребят решить конкретные прикладные задачи. Им это очень интересно, потому что они, с одной стороны, знакомятся с нашей спецификой, с другой стороны, видят, какую пользу они могут принести своими идеями. Это конкурсная среда, это большее погружение в нашу деятельность, и это для них открывает возможности и понимание, насколько интересен, насколько многообразен, насколько, действительно, значимый, весомый, серьезный этот горно-металлургический мир, в котором ты можешь найти себе применение, в общем-то, во многих сферах. Это с одной стороны.

С другой стороны, это наш проект «Покорители Севера», который идет уже не первый год. Мы приглашаем ребят к нам на практику на наше производство. Параллельно мы их обучаем, плюс у них проходят соревнования по командам, кто как справляется с определенными также бизнес-кейсами в ходе этой практики, стажировки. Лучшие получают от нас стипендии в течение следующего года и приглашаются уже автоматически на следующий год практики. И ребят, которые хотят после такой программы вернуться к нам, порядка 70%. Это очень высокий процент, на мой взгляд, при том, что мы стараемся отбирать, конечно же, лучших ребят. И мы сразу для себя понимаем, кто наш резерв, кого мы и как дальше будем развивать. Ребята для себя лучше понимают, определяются, что они хотят именно в этой компании работать, именно на этом производстве, именно с этими людьми и в этой среде.

 

- Что касается управленцев, как вы их находите? Это ваш кадровый резерв или вы их привлекаете со стороны?

- И так, и так. Мы, конечно же, стараемся назначать сотрудников изнутри, безусловно, потому что очень важно развивать и продвигать своих. Они несут нашу культуру, они несут нашу экспертизу, они – фундамент, основа нашей компании. К примеру, многие руководители, которые сейчас занимают управленческие позиции на наших производствах, выросли с самого начала от мастеров, от старших рабочих, от начальников участков до позиций директоров рудников, заводов, филиалов наших. И эта практика только приветствуется в нашей компании. При этом некоторую часть руководящих позиций мы замещаем кандидатами с рынка. Но, опять же, это лучшие в своей сфере, в своей области профессионалы.

 

- На ваш взгляд, идеальная HR-стратегия такой крупной компании – какая она?

- Мне кажется, что та стратегия, которая может сформировать и поддерживать такое качество труда, взаимоотношения в команде и определенные отношения бизнеса – это и есть, наверное, правильная стратегия. Для каждой компании она, безусловно, своя. Но то, что она не должна быть в отрыве от основного заказчика, а именно от производства, от бизнеса – это однозначно.

Поэтому наша задача, мне кажется, постоянно сверяться с тем, что нужно сейчас и с тем, что делает наша служба, с одной стороны. С другой стороны, всегда приносить что-то новое, предугадывая, чем мы можем в каких-то процессах, в каких-то вопросах помочь и повысить эффективность и делать так, чтобы наша организация постоянно развивалась, потому что у нас огромный опыт внутри и экспертиза по многим областям знаний. Это касается не только производства, это касается еще и функциональных служб: и юристы, и финансы, и продажи – все это у нас очень сильное.

И очень важно в такой организации иметь хорошую систему обмена знаниями, обмена опытом. Часто лучшие практики могут возникнуть на одном предприятии, а быть востребованы на другом. Мне кажется, что правильная HR-стратегия должна еще эти вещи тоже поддерживать и, по сути, быть настроенной на то, чтобы вся команда, все предприятие с помощью этих HR-инструментов работало как хороший, слаженный механизм.

 

- Какой HR-проект компании «Норникель» вы считаете самым интересным, самым успешным? Может быть, их несколько?

- Да, их несколько. Не хотелось бы выделять какой-то один, потому что мы работаем по многим направлениям. Мы работаем с брендом работодателя, мы работаем с градуатами, с ребятами-выпускниками. Мы работаем в части компенсации льгот. Мы работаем с обучением, используя новые подходы для нас. Поэтому я бы сказала, что по всем направлениям нам есть чем гордиться.

В прошлом году в нашей компании был реализован большой проект по закрытию устаревшего никелевого производства в Норильске. Старый завод еще со времен Великой Отечественной войны был закрыт из-за того, что модернизировать его было нецелесообразно. На заводе трудилось 2700 сотрудников, и для того, чтобы наш человеческий капитал сохранить и обеспечить максимальный комфорт людям в этой ситуации – безусловно, стрессовой, потому что многие проработали на заводе всю свою жизнь – нашей службой была разработала и реализована целая социальная программа по закрытию никелевого завода.

Был проведен опрос людей. Спросили, кто хочет остаться работать в компании, кто хотел бы уехать из Норильска. Мы с радостью увидели, что 1600 сотрудников у нас остаются. Мы были готовы и переобучили их, сохранили рабочие места на других наших предприятиях в Норильске.

Для тех сотрудников, кто принял решение уехать из компании, мы разработали специальную программу «Ветераны металлургического производства», где в зависимости от стажа сотрудник получал определенные выплаты с тем, чтобы он мог достойно уехать из Норильска. И компания приложила максимум усилий, чтобы эту ситуацию по высвобождению такого большого количества людей контролировать с тем, чтобы люди остались спокойны, уверены за свое будущее.

С каждым была проведена индивидуальная работа помимо того, что был сделан масштабный опрос. И, конечно, я считаю большой победой всей службы этот результат, когда мы видим, что люди остаются, когда мы видим, что те, кто хочет уехать, достойно уезжают, и когда мы свой человеческий, кадровый потенциал, лучших своих сотрудников, сохраняем, и они рады остаться и продолжать работать в нашей компании. Мне кажется, это очень высокий, хороший показатель.

Если мы говорим про новые рабочие места, то, конечно же, стоит упомянуть и рассказать о строительстве нового горно-обогатительного комбината в Читинской области. Это будет производство, добыча и переработка 10 миллионов тонн руды. Это будет медное производство. Мы предполагаем, что порядка 2000 рабочих мест вахтовым методом на этом предприятии будет сформировано. В ноябре этого года мы планируем запуск, и, конечно, сейчас очень много сил кадровой службы брошено на то, чтобы обеспечить комплектование этого нового предприятия лучшими ресурсами с тем, чтобы все HR-процессы по сути с нуля выстроить в соответствии с лучшими практиками и с тем, чтобы все то, что мы наработали сейчас в компании, реализовать на этом новом предприятии. Я надеюсь, что его ждет большой успех.